Los líderes empresariales son elegidos en el convulsionado mundo actual fundamentalmente para generar resultados, pero no a cualquier precio, lo que incorpora a la acción del líder una variable importante, la ética. En este artículo se responden a las preguntas ¿para qué hacemos lo que hacemos en el mundo empresarial? y ¿cuál es el mejor método para lograrlo? El análisis se realiza a partir de los papers de Aronson (2001), Caldwell et al., (2002), Korabik (1990) y Turner et al., (2002).
La evolución del liderazgo ha pasado por varios estadios de acuerdo con Aronson (2001): (a) el enfoque inicial, inicios del siglo 20, se centró únicamente en los rasgos del líder, sus características físicas y habilidades; (b) posteriormente, años 40, el énfasis pasó al estilo de liderazgo, porque los rasgos fueron insuficientes para definir un buen líder, en este estadio nacieron dos conceptos que terminaron siendo opuestos, la orientación a la tarea y la orientación a las relaciones interpersonales, generando una dicotomía al interior de las empresas entre el interés por la producción vs. el interés por las personas y las relaciones; (c) luego, en los años 60, el énfasis cambió y se introdujo el análisis situacional, porque el estilo de liderazgo fue insuficiente para determinar la efectividad; entonces se postuló la necesidad de analizar las condiciones bajo las cuales un líder puede ser efectivo o inefectivo, y también se abordó la forma en que los líderes toman decisiones; el pensamiento gerencial en esta etapa todavía continuaba centrado en la supervisión del día a día, ignorando el desarrollo de una visión a largo plazo y la gestión del futuro de la empresa, razón por la cual tampoco respondió a las expectativas frente al liderazgo; (d) en los años 80, apareció una nueva perspectiva de liderazgo, que cambió sustancialmente el concepto de líder y marcó un nuevo hito. Los investigadores se dedicaron a explorar el fenómeno del liderazgo basado en el carisma personal, lo que dio origen a los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Desde ese momento, la literatura sobre liderazgo sugiere que hay tres caminos por los cuales los líderes empresariales influyen en sus seguidores: (a) el liderazgo directivo, (b) el liderazgo transaccional, y (c) el liderazgo transformacional. (Aronson, 2001).
La finalidad que persigue el líder define el tipo de liderazgo a utilizar. Aronson (2001) caracterizó cada uno de ellos, así: (a) el estilo de liderazgo directivo es empleado en situaciones relacionadas con la ejecución de tareas o de orientación de relaciones; (b) el liderazgo transaccional involucra un intercambio entre el líder y el empleado, cada uno recibe algo de la contraparte con el objetivo de lograr las metas establecidas, asegurando una administración estable de prácticas y recursos esenciales, utilizando como estrategia el control y el seguimiento; por estas razones Conger y Kanungo (1998) sostienen que no es liderazgo, sino mantenimiento del statu quo; y (c) el líder transformacional se esfuerza por estimular el cambio en las actitudes y valores de los colaboradores, utilizando como estrategia el empoderamiento, que aumenta la auto-eficacia y fomenta la internalización de la visión del líder en cada colaborador. El líder transformacional es reconocido por su carisma personal y porque tiene seguidores, razón por la cual, el líder transformacional debe estar muy atento a mantenerse centrado en el interés colectivo, porque de lo contrario, caerá sin darse cuenta, en actitudes maquiavélicas, narcisistas y autoritarias.
De acuerdo con Burns (1978) citado por Aronson (2001) "el líder transformacional es éticamente superior al líder transaccional" (p. 247), porque emplea la persuasión para influenciar a otros y se concentra en empoderar a las personas con la intención de que sus seguidores modifiquen sus actitudes, creencias y valores, tratando de construir en ellos sentimientos de auto-eficacia y auto-determinación. (Aronson, 2001). En el lado opuesto, se encuentra el líder transaccional que al estar concentrado en la gestión, y no en el liderazgo, termina desarrollando actitudes controladoras que lo conducen a dirigir a las personas de manera dictatorial y coercitiva. Este tipo de líder es un "demoledor de seguidores" Kanungo and Mendonca (1996) por su énfasis en el control y en el cumplimiento; por eso este tipo de líder no es visto como ético. "El liderazgo ético no depende del estilo del líder, sino de la forma en que expresa sus valores." (Aronson, 2001).
La ética y no el líder es la que determina qué comportamientos son correctos o incorrectos. En este punto la ética cobra un papel muy importante porque le entrega al líder empresarial la responsabilidad de involucrar la ética en los negocios, bajo el análisis de dos miradas integradoras, una que mira hacia el pasado en búsqueda de lo que indica la tradición cultural y religiosa; y otra, que mira hacia el futuro tratando de conseguir soluciones que conduzcan a los resultados más positivos para todos. (Aronson, 2001).
Los negocios en el mundo contemporáneo tanto en el sector público como en el privado, demandan el desarrollo de sus actividades teniendo en cuenta consideraciones éticas, ejemplo de ello son las certificaciones en responsabilidad social empresarial, ISO 26000; consideraciones que se han convertido en un comportamiento esencial para los líderes empresariales, y han transformado las relaciones de éstos con los stakeholders; ahora le corresponde al líder empresarial ganarse la confianza y la lealtad de sus seguidores, así como la estima de la sociedad en general, si quiere que su empresa obtenga resultados exitosos. Por esta razón, el líder empresarial de hoy debe estar atento a los valores que proyecta a sus colaboradores y a la forma como lo hace, pues la calidad de los comportamientos que los clientes internos y externos perciben del líder, son los que dan lugar a una mayor eficacia y eficiencia, y generan fidelización. (Aronson, 2001).
Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado el liderazgo y cómo se ha venido relacionando con la ética. Caldwell et al., (2002) propuso un paradigma para el liderazgo ético, que surge a partir de la observación de la realidad y de lo que el líder define como realidad. (De Pree, 1989, p. 11, citado por Caldwell et al., 2002, p. 153). La visión que tiene el líder sobre la realidad, así como su capacidad para percibirla genera profundas implicaciones éticas; la forma como el líder entiende las realidades que afectan a su organización, le pueden brindar un liderazgo más eficaz y crear un plan efectivo para el éxito de su organización.
La mirada sobre la realidad puede tener varias características, Caldwell et al., (2002) las presentan con la figura de los cuatro árbitros: (a) el primer árbitro ve la realidad en blanco y negro, las decisiones se centran única y principalmente en los resultados, dejando de lado las relaciones interpersonales; bajo esta mirada los hechos se ponen por encima de las personas, es decir, la "verdad" está externamente definida, es inequívoca e inquebrantable. Aquí no existen los conflictos éticos, todo permanece objetivo. El foco está en la búsqueda de precisión y objetividad, independientemente de sus consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999) citado por (Caldwell et al., 2002, p. 155); (b) el segundo árbitro ve la realidad no sólo en blanco y negro, sino también ve el gris, muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque reconoce el error no intencionado y se esfuerza para mejorar; este líder no parte de "verdades", sino que reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con precisión la realidad externa a la medida de sus posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este líder mantiene la distancia social con sus colaboradores y reduce al mínimo las relaciones con el ánimo de garantizar la objetividad en el desempeño. Su papel es ser lo más objetivo, práctico y justo posible; (c) el tercer árbitro plantea que la realidad no siempre es clara, pero su percepción es tan buena que él la "ve" en blanco y negro, y considera que tiene la misión de proveer orden en el mundo caótico que lo rodea. Moralmente, cree que su lente para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de intérprete de los hechos y declara la realidad de acuerdo con su percepción, sus definiciones y sus valores suponiendo implícitamente su competencia personal y su derecho a dirigir, controlar y definir las reglas de juego que rigen a otros. Siempre hace énfasis en su competencia y claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de "poder sobre" los demás (Graham, 1998), y presume que su autoridad se valora, y que su intención de proporcionar orientación y dirección será reconocido. Basado en sus propios criterios personales, define la conducta éticamente correcta. En tiempos de crisis es útil, el problema radica en que según su percepción siempre hay una crisis que atender. Su debilidad radica en el supuesto fundamental de su superioridad sobre los demás, y su presunción de que tiene el derecho de imponer sus percepciones atendiendo a sus valores; (d) el cuarto árbitro ve la realidad gris y compleja, y reconoce que sus propias habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente que sus percepciones se ven afectadas por un conjunto de valores morales que reflejan un profundo compromiso con el bienestar de todos los interesados. Se compromete en el servicio de las necesidades situacionales y contingentes de las personas, la organización y las condiciones externas. Considera que la realidad es compleja e incierta. En el contexto de un mundo complejo y confuso, proporciona dirección. Respecto a la búsqueda de soluciones es sensible, adaptable, flexible y continuamente está aprendiendo. Busca empoderar a los colaboradores entregándoles responsabilidad, autoridad para tomar decisiones y les pide rendición de cuentas. Considera que las relaciones organizacionales y personales son importantes y busca soluciones en donde se refleje la interacción y los procedimientos justos. Cree que todas las personas tienen un gran valor intrínseco y son de importancia fundamental. Mientras que el tercer árbitro busca "poder sobre", el cuarto árbitro busca "poder con", porque cree que la búsqueda de soluciones integradas ayudan a crear una nueva y mejor realidad para todos los interesados. Este árbitro aporta valor en situaciones que pueden beneficiarse de su sabiduría y conocimiento, manteniendo la capacidad de ser flexible, de acuerdo con las necesidades de la situación. Su desventaja radica en el hecho de que los intereses de los participantes pueden entrar en conflicto.
El modelo de los cuatro árbitros permite identificar la importancia de las percepciones personales de los líderes, y cómo su esquema personal influencia la manera como ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente permite comprender qué buscamos con lo que hacemos al interior de las empresas. Por otro lado, Senge y Schein (1997) propusieron el modelo de las cinco creencias que son elementos clave de la cultura organizacional, y se derivan generalmente de los líderes/fundadores de la organización. Estas creencias incluyen, creencias acerca de sí mismo, de los otros, del pasado, de la realidad actual y del futuro; y son el fundamento de los valores en los líderes y en las organizaciones. Comprender estas creencias proporciona una visión más clara del marco ético de los valores fundamentales.
Caldwell et al., (2001) propusieron que el cuarto árbitro es el modelo preferido para ejercer un liderazgo ético por su elevado sentido del servicio por encima de su propio interés, y su compromiso con el bienestar de los demás. A ejemplo del mayordomo el cuarto árbitro es un líder servidor, (Givovanni, 1992, citado por Caldwell et al., 2001, p. 160), motivado por profundos valores intrínsecos y conducido por un contrato social subyacente. (Donaldson and Dunfee, 1993, citado por Caldwell et al., 2001, p. 161).
Finalmente, Kohlberg (1969, 1976) propuso tres etapas de desarrollo cognitivo moral: (a) el razonamiento moral pre-convencional hace énfasis en la obediencia para escapar del castigo, (b) el razonamiento convencional utiliza leyes y reglas como guía del comportamiento, y (c) el razonamiento post-convencional utiliza principios de razonamiento más universales en la toma de decisiones. Estas tres etapas de razonamiento moral pueden sintetizarse como el paso de un bajo razonamiento moral a un alto razonamiento moral. Los resultados del estudio realizado por Caldwell et al. (2001) entre el razonamiento moral y el liderazgo transformacional, anteriormente caracterizado, mostraron que los líderes con altos niveles de razonamiento moral manifiestan mayores rasgos de comportamiento de liderazgo transformacional, que los líderes con bajos niveles de razonamiento moral; mientras que los líderes con niveles de razonamiento moral pre-convencional mostraron menor liderazgo transformacional. Es de destacar, que los comportamientos de liderazgo transaccional no difieren entre los niveles de razonamiento moral de los líderes. Estas primeras asociaciones encontradas entre el liderazgo transformacional y los altos niveles de razonamiento moral condujeron a incorporar dentro del entrenamiento de los líderes, una educación ética enfocada en el desarrollo moral (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997, citados por Caldwell et al., 2001, p. 310).
La introducción de las etapas de desarrollo cognitivo moral de los individuos permitieron comprender, por qué determinados líderes se comportan de una u otra forma, y marcaron significativamente las relaciones con sus colaboradores, de acuerdo con el estado de evolución en que se encuentre el líder frente al desarrollo cognitivo moral. La correlación positiva entre los individuos con altos niveles de razonamiento moral y el comportamiento transformacional del líder, muestran un camino de desarrollo y crecimiento para este tipo de líder que tiene la capacidad y las habilidades para generar cambios al interior de las compañías.
Para finalizar, se introduce otra variable de análisis en el análisis de la pregunta inicial ¿para qué hacemos lo que hacemos?, y que relaciona la orientación del rol sexual y el liderazgo. Korabik (1990) postuló que las estrategias de liderazgo montadas sobre las diferencias sexuales han sido desventajosas para la mujer, y en contraposición propuso que se debería adoptar una gestión andrógina que le permita a la mujer superar los efectos negativos del estereotipo al que se ha visto sometida en los lugares de trabajo, cuando desempeña el rol de líder en cualquier posición de una compañía. Adicionalmente, confirmó que en los estudios realizados en hombres y mujeres que ocupan posiciones de liderazgo y realizan funciones similares, no hay diferencia en la personalidad ni en el estilo de liderazgo, ni en la motivación, ni en la efectividad; incluso las posibles diferencias por experiencia educación, edad, tipo de ocupación y nivel dentro de la organización, desaparecen. Sin embargo, las mujeres que desempeñan estas posiciones han mostrado tener más características masculinas que el común de las mujeres. Las diferencias sexuales han dominado por muchos años los estereotipos existentes en las compañías frente al liderazgo, generando más problemas que soluciones.
Como respuesta a estas diferencias Bern (1974) citado por Korabik (1990) mostró un camino alterno, que permitiera superar las diferencias sexuales y planteó que los conceptos de masculinidad y feminidad están inmersos en ambos géneros, hombre y mujer. Los hombres tienen más atributos masculinos que femeninos, y viceversa. Al respecto se han realizado investigaciones que han demostrado que: (a) la orientación del rol sexual es un mejor predictor del estilo de liderazgo, que la orientación biológica -hombre, mujer-; (b) cuando prepondera la masculinidad en los individuos –hombre y/o mujer-, hay preferencia por el liderazgo orientado a la tarea; y cuando prepondera la feminidad en los individuos, la preferencia se inclina hacia el rol social-emocional; (c) los individuos andróginos, con ambas características de la personalidad-, son capaces de adoptar ambos tipos de liderazgo; y (d) ser hombre no implica un liderazgo orientado a la tarea, ni ser mujer implica un liderazgo orientado a lo social-emocional. (Korabik, 1990). Desde entonces los estudios han demostrado que "los gerentes más efectivos serán los que tengan altos desempeños en la tarea y en la actitud" (Korabik, 1990, p. 288).
La feminidad en los individuos se manifiesta en espíritu de colaboración, apertura a la comunicación, sensibilidad a los sentimientos, apoyo en el desarrollo y confianza (Eddy, 1980, citado por Korabik, 1990, p. 289); estos atributos contribuyen de manera significativa al liderazgo efectivo, (Luthans, 1986, citado por Korabik, 1990), y se convierten en esenciales para hombres y mujeres que se desempeñan como gerentes. Aquellos individuos, hombres y mujeres, que no le dan importancia a estos rasgos femeninos en su gestión cotidiana reportan niveles más bajos de satisfacción laboral, y frecuentemente no son promovidos a mejores cargos, por ser en exceso competitivos y por estar únicamente orientados a la tarea; razón por la cual desarrollan más características masculinas, y son percibidos por sus colaboradores como insensibles, fríos y arrogantes.
Finalmente, las investigaciones han mostrado que hombres y mujeres que se ajustan a los roles sexuales –feminidad y masculinidad-, son evaluados más positivamente por sus colaboradores que aquellos que no lo hacen. (Korabik, 1990).
Si retomamos las preguntas iniciales del artículo, se puede concluir que: (a) hacemos lo que hacemos en el mundo empresarial para generar bienestar en todas las dimensiones posibles, tanto a los clientes internos como a los externos, quienes están más interesados en el éxito de la compañía; (b) el mejor método para lograrlo son los líderes transformacionales, con un elevado sentido del servicio, por encima de su propio interés, con niveles altos de razonamiento moral, y comprometidos con un liderazgo ético y con el bienestar de los demás.
Referencias
- Aronson, E. (2001). Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244-256.
- Caldwell, C., Bischoff, S.J., & Karri, R. (2002). The four umpires: A paradigm for ethical leadership. Journal of Business Ethics, 36 (1/2), 153-163.
- Korabik, K. (1990). Androgyny and Leadership Style. Journal of Business Ethics, 9(4,5), 283-292.
- Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O. Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational Leadership and Moral Reasoning. Journal of Applied Psycology, 87(2), 304-311.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/etica-y-estilos-de-liderazgo.htm
