Pensamiento estratégico: Planeación vs Ejecución

El pensamiento estratégico  nos sitúa dentro de la perspectiva de cuatro preguntas  básicas: donde estaba ayer? donde estoy hoy? donde estaré mañana? y como haré para conseguirlo?

Como se observa, son interrogantes muy comunes dentro de las estructuras gerenciales y de la alta dirección de una empresa. Sin embargo, enfrentan el paradigma de: todas las cosas que parecen  fáciles de decir, generalmente son difíciles de concretar”.

Por ejemplo, elaborar un plan es más fácil que ejecutarlo o llevarlo a la práctica. No obstante, el pensamiento estratégico plantea un reto que va mas allá de la planeación versus la ejecución, y es el de cómo visualizar el futuro que deseo para mi empresa, para construir el presente necesario.

Para entender mejor esta temática, analizaremos el  pensamiento estratégico desde dos perspectivas que son importantes:

1-   El pensamiento estratégico como herramienta para visualizar el futuro

2-  El pensamiento estratégico como parte de un sistema de planeación estratégica

1- El pensamiento estratégico como herramienta para visualizar el futuro:

Para analizar esto  tenemos que formularnos la siguiente pregunta: ¿cómo ha sido el pensamiento estratégico tradicional?  Y si revisamos nuestros planes estratégicos y hacemos memoria de lo que nos costó elaborarlos, probablemente llegaremos a la conclusión de que fue basado en un modelo que combina el cálculo, la lógica  y la experiencia.

Como se observa en términos generales, son elementos que funcionan sobre la base de hechos pasados, es decir, datos históricos y experiencias anteriores, lo cual resulta importante.

Sin embrago, también limitante y conservador.

Lo que plantean las nuevas corrientes del pensamiento estratégico es un modelo más dinámico mediante el cual podamos visualizar lo que podría pasar en el futuro inventándolo. Pero esta invención del futuro también basada sobre un proceso de gimnasia mental que incentiva la creatividad mediante análisis profundos que se desprenden de procesos de investigación a la medida y generales del mercado, el entorno y sobre la empresa misma. Es decir,  hoy en día no se puede formular el futuro si no es sobre la base de información general y específica que sirva como base para incentivar la creación de escenarios nuevos para nuestras empresas. No obstante, la invención de nuestro propio porvenir reclama a las empresas no sólo la formulación de escenarios idóneos, si no también la coherencia a través  de  la pro actividad competitiva que deben tener nuestras empresas.

¿Y esto que significa?

Que para inventar nuestro propio futuro las empresas deben pensar en la  diferenciación o en la innovación, no sólo como una estrategia puntual para un producto o servicio, sino como parte de la cultura gerencial de la organización.

2. El pensamiento estratégico  como parte de un sistema de planeación estratégica:

Desde el enfoque de los sistemas de planeación estratégica se visualiza como algo simple y hasta de poca importancia, pues es a quien se le atribuye la definición de la visión, la misión y los valores de la organización.

Lamentablemente, como se expreso anteriormente, también aquí caemos en el: “todas las cosas que parecen  fáciles de decir, generalmente son difíciles de concretar”.

De acuerdo a la realidad actual en Latinoamérica y en Centroamericana, la construcción del pensamiento estratégico como parte de un sistema de planeación estratégica  se toma con mucha ligereza y poca responsabilidad, pues es visto como la elaboración de una declaración de enunciados con frases que riman y expresan cierta elocuencia como la parte cúspide de un discurso  o una poesía.

Desde una nueva perspectiva, el pensamiento estratégico como primer nivel de un sistema de planeación estratégica deber ser concebido para que se promueva la reflexión. Lo que queremos expresar con esto es que la definición de la visión, misión y valores, debe manejarse para plantear verdaderos retos y para romper esquemas tradicionales de mercado.

Para el caso, la misión debe reflejar: no solo: quienes somos, para quienes existimos, sino también
la esencia que nos hace ser diferentes o mejores en el mercado. Esto implica que la misión debe brindar respuesta también  a los siguientes aspectos:

La visión por su parte, debe expresar más allá de tiempos, el escenario que queremos crear con las acciones del presente. Esto implica hablar de lo que defendemos y de lo que queremos lograr.  No se puede lograr esto sin que exista previo un proceso creativo con información general y específica.

El nuevo pensamiento estratégico trasciende y define que un valor puede ser cualquier elemento que se considera  de vital importancia para lograr cambios importantes y duraderos dentro de la organización. Por ejemplo, una alianza estratégica en el pensamiento estratégico tradicional no sería considerada un valor, o, por ejemplo, el  trabajo en equipo, porque usualmente se han considerado como valores únicamente  el liderazgo, honradez, la disciplina, etc.

Lo importante de todo esto es que los valores se deben desprender de la visión y ya no tanto de los estilos de gerenciamiento de los fundadores de la empresa. Y lo que si se debe tener en cuenta es de qué manera estos valores deberán servir como principios que puedan modificar el comportamiento de un mercado, sobre todo si la empresa tiene una cultura de diferenciación e innovación como eje transversal.

En conclusión, el pensamiento estratégico  es el punto en el cual comenzamos a inventar nuestro futuro para darle sentido a las acciones del presente, buscando que la razón se encuentre y se convine con la pasión por la ejecución.

Por  Edwin Gómez MBA - Socio de Interconsulting Group

Fuente: http://www.evaluandoerp.com/

Informe Nro 131-2010-SUNAT/2B0000 Deducción de gastos en vehiculos automotores

La deducción de gastos regulada en el inciso w) del artículo 37° del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, relativo a los gastos incurridos en vehículos automotores de las categorías A2, A3 y A4 asignados a actividades de dirección, representación y administración de la empresa, no resulta de aplicación a las asociaciones sin fines de lucro exoneradas del Impuesto a la Renta a las que se refiere el inciso b) del artículo 19° del mismo TUO.

Informe Nro 131-2010-SUNAT2B0000

Especialistas en la Auditoría Externa de estados Financieros

En muchos casos, la administración de una entidad requiere del apoyo de especialistas para determinar algunas cifras o revelaciones que se incluyen en los estados financieros. No obstante que tales cifras y revelaciones están respaldadas por informes, opiniones, valuaciones, etc., la administración de la entidad es responsable primaria de la información incorporada a los estados financieros.

Un especialista es un profesional o firma que posee conocimientos técnicos y experiencia en campos distintos a los de la contabilidad y la auditoría, tal es el caso de ingenieros, abogados, peritos valuadores, actuarios, geólogos, etc. Sus conocimientos y experiencia pueden abarcar los siguientes asuntos:

• Valuación de instrumentos financieros complejos, terrenos y edificios, planta y maquinaria, joyas, obras de arte, antigüedades, bienes intangibles, activos adquiridos y pasivos asumidos en las combinaciones de negocios y activos que hayan sufrido deterioro.
• Determinación de cantidades o condiciones físicas de activos, tales como materiales almacenados a granel y vida útil remanente de activos de larga duración.
• Cálculo actuarial de pasivos asociados a contratos de seguros o determinación de obligaciones laborales.
• Estimación de reservas de petróleo y gas.
• Valuación de pasivos ambientales y los costos de limpieza de sitios.
• Interpretación de contratos, leyes y reglamentos.

El auditor debe tener certeza razonable de que el trabajo de un especialista constituye evidencia apropiada de auditoría y respalda la información financiera

Como se mencionó antes, la administración de la entidad es responsable de la información contenida en los estados financieros. En una auditoría externa de estados financieros, el auditor es responsable de ejecutar los procedimientos para obtener evidencia de auditoría relacionada con el trabajo efectuado por el especialista.

• La naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría, en cuanto al trabajo desarrollado por el especialista, varía dependiendo de las circunstancias y considera lo siguiente:
• La naturaleza del asunto.
• Los riesgos de errores significativos.
• La importancia del asunto en el contexto de la auditoría.
• El conocimiento del auditor y su experiencia con el trabajo previo desempeñado por el especialista.

Entre los procedimientos que el auditor puede ejecutar para la revisión del trabajo efectuado por un especialista están los siguientes:

Realizar el estudio general de los estados financieros e indagaciones con la administración de la entidad. Al efectuar el estudio de los estados financieros e indagar con los ejecutivos de la entidad, el auditor puede identificar áreas que requieren de la participación de un especialista y comentar la situación con la administración de la entidad.

Investigar acerca de la capacidad profesional del especialista y determinar que sea independiente. La competencia, capacidad y objetividad de un especialista son factores que afectan significativamente su trabajo. La competencia se refiere a la naturaleza y nivel de experiencia del especialista, y la capacidad es la habilidad para ejercer esa competencia en las circunstancias del trabajo. La objetividad se refiere a los posibles efectos que el sesgo, un conflicto de intereses o la influencia de otros, pueden tener en el juicio profesional del especialista.

La información relacionada con la capacidad, competencia y objetividad del especialista puede ser obtenida mediante:

• Experiencia personal o con otros colegas en trabajos anteriores.
• Indagaciones con el especialista sobre su capacidad y competencia.
• Investigación de los títulos, membrecía a los organismos profesionales, artículos o libros publicados por el especialista.
• Investigación acerca de si el trabajo está sujeto a normas de desempeño técnico u otros requisitos profesionales o de la industria.
• Investigación con la administración e indagación con el especialista sobre cualquier interés o relación que pueda afectar su objetividad.
• Confirmación por parte de la entidad en la carta de declaraciones.
• Obtención de comunicación escrita con el especialista.

Analizar y evaluar los resultados del trabajo del especialista. El auditor debe tener certeza razonable de que el trabajo de un especialista constituye evidencia apropiada de auditoría y respalda la información financiera. Para ello, puede ejecutar los siguientes procedimientos:

• Evaluar los hallazgos o conclusiones, y su consistencia con otra evidencia de auditoría. Para ello, el auditor puede efectuar:

ü  La revisión de los papeles de trabajo e informes del especialista.

ü  Los procedimientos de comprobación, como pueden ser: la observación del trabajo realizado, la revisión de los datos publicados (como los informes estadísticos de fuentes autorizadas reconocidas) y los procedimientos analíticos detallados, así como llevar a cabo recálcalos.

ü  La discusión con otro especialista con experiencia cuando, por ejemplo, los hallazgos o conclusiones del especialista no sean consistentes con otra evidencia de auditoría.

ü  La discusión con la administración del informe del especialista.

ü  La evaluación de los resultados para saber si están presentados consistentemente con cualquier norma de la profesión o industria del especialista.

• Evaluar el uso de supuestos y métodos importantes utilizados por el especialista:

ü  Si éstos son generalmente aceptados.

ü  Si son consistentes con los requeridos por el marco de información financiera.

ü  Si dependen del uso de modelos especializados.

ü  Si son consistentes con los utilizados por la administración, y si no es así, la razón y los efectos de las diferencias.

• Evaluar la relevancia, integridad y exactitud de las fuentes de información que utilizó el especialista:

ü  Revisar la integridad y consistencia de los datos.

ü  Verificar el origen de los datos (obtener un entendimiento de la fuente y, en su caso, probar los controles establecidos para su generación).

Comprobar su adecuado registro contable, presentación o revelación en los estados financieros. El auditor debe cerciorarse de que los estados financieros y sus notas presentan adecuadamente las cifras o revelaciones determinadas con la asistencia del especialista.

Obtener la carta de declaraciones de la administración. El auditor debe obtener la carta de declaraciones de la administración, en la cual se establezca la responsabilidad de la revisión y razonable presentación de los estados financieros, incluyendo la naturaleza del trabajo realizado por el especialista.

Si después de ejecutar los procedimientos de auditoría aplicados en las circunstancias existen diferencias importantes entre los resultados del trabajo del especialista y la información reflejada en los estados financieros, o el auditor concluye que estos resultados no son razonables, deberá aplicar procedimientos adicionales de auditoría, en los que se incluya la posible intervención de otro especialista.

Si después de ejecutar los procedimientos adicionales de auditoría aplicables en las circunstancias no se obtiene evidencia de auditoría suficiente y competente, respecto a lo adecuado del trabajo del especialista, el auditor debe evaluar el efecto en su dictamen.

La competencia se refiere a la naturaleza y nivel de experiencia del especialista, y la capacidad es la habilidad para ejercer esa competencia en las circunstancias del trabajo

C.P.C. Alejandro Salvador Ruiz

Onofre Socio de Auditoría

Ernst & Young

Fuente: Instituto Mexicano de Contadores Públicos  www.imcp.org.mx

El secreto de Carlos Slim

Por: Gisela Vázquez y Alberto Bello

Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.

Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Enrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.

Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.

Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.

El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.

La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.

¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.

Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.

Este reportaje fue elaborado con decenas de entrevistas, la mayoría de ellas con solicitud expresa de anonimato y obtenidas sin autorización oficial de la empresa. Expansión aceptó esta condición porque Carso castiga el protagonismo de sus empleados. Slim accedió a responder por correo electrónico algunas preguntas (véase recuadro).

Gestión: detalle y pragmatismo

Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: “Perdona, es que para mí son como el Playboy”, le oyó decir un asistente.

Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.

El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización”, explica.

Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamorosa. Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.

Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.

Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías de Slim. “Piensas como grupo. Independientemente de mi cargo formal, a veces trabajo para Inbursa, a veces para Telcel y a veces para Sears”, comenta uno de ellos sobre la amplia área de infraestructura, la apuesta a futuro de Slim. Toda una barrera de entrada para quienes están acostumbrados a organigramas claros y responsabilidades precisas.

Negocia, que algo queda

Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México, donde su padre fue propietario del establecimiento La Estrella de Oriente. Una formación que explica la pasión negociadora del grupo por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.

Este uso del músculo que está en su código genético le ha generado numerosas críticas, ya que se aplica por igual a los proveedores que a los reguladores, el gobierno o los legisladores. “El monopolio perfecto”, lo llamó la politóloga Denise Dresser.

La razón es que si hay un espacio que ganar, la gente de Carso lo ocupa sin titubeos. Si hay un peso adicional que llevar a la caja, buscan dos. “Las condiciones de Inbursa (para financiar) son terribles”, comenta un banquero de inversión que pidió el anonimato. “Si fallas en un pago, se quedan con tu empresa sin dudar”.

Los productores de cine que han pedido financiamiento en Inbursa ofreciendo alguna cinta como vehículo para aprovechar la desgravación fiscal de 10% aprobada por el Congreso para 2008, se han encontrado con una condición draconiana: que cedan 100% de los derechos sobre las películas. Como si no hubiera desgravación. Y no es cuestión de fuerza de mercado, ya que existen muchos otros bancos a los que acudir. Es cuestión de firmeza en el regateo. “La gente no va preparada a las negociaciones, y por eso luego se quejan”, dice un ejecutivo de Telmex. “Es como invitar a salir a alguien. Puede decir que no una vez, pero si uno siempre insiste, llegará el momento en que diga sí”.

Contar cada peso

La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. “Son un poco ‘cuentachiles’”, bromea una persona que ha trabajado con los directivos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de austeros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increíble es que están convencidos de que es lo máximo”.

América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110,000 mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de Santa Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la popular colonia Anáhuac. Carlos García Moreno, el director financiero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un escritorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.

“Para oficinas lujosas, las regiomontanas Vitro y Alfa. Parecen museos, mármol, obras de arte por doquier”, comenta Gerardo Copca, analista de la firma MetAnálisis. Lo mismo que puede decirse de los flamantes edificios de Santa Fe donde están instalados los bancos que compiten con Inbursa, la misma Telefónica, rival de Telcel, o algunas áreas de Televisa, futura competidora de Telmex en telefonía. “La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios e inútiles”, dice Javier Elguea, rector del Inttelmex, la universidad corporativa de Telmex y director de Recursos Humanos de Grupo Carso, quien identifica los talentos ascendentes en el grupo y se ocupa de la capacitación en toda la organización.

La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que el empresario aprovechó para comprar barato.

Para el guardián de los dineros, es un exceso volar en primera clase. En su grupo no existen las membresías a gimnasios. El modelo de coche más común en los estacionamientos de Telmex y Telcel es un Chevy. Las asistentes trabajan para varios ejecutivos a la vez, el papel se recicla como si fuera oro, y para cuitas de los empleados, en algunas oficinas no hay ventilación.

En las compañías de Slim hay una total despreocupación por aspectos de “ambiente laboral” que, según los especialistas en recursos humanos, son fundamentales para mantener el entusiasmo de los trabajadores. En el área de Comunicación Corporativa de Telmex, responsable de la imagen del grupo, las computadoras aún tienen floppy disc.

En una visita de Slim a Argentina en 2004, una empresa recién comprada pidió a sus directores que no llevaran ese día sus autos a la compañía. Al mexicano no le gustaría ver que los directores tienen vehículos caros.

El despacho de Slim, pequeño y sin ventanas, está en un sótano de las oficinas de Inbursa. “Un edificio lujoso no representa mucho, pero (no tenerlo) es parte de una cultura. Aquí la gente viene a trabajar”, dice un ejecutivo cercano.

La austeridad también va ligada a maximizar los recursos. Marco Antonio Escobedo, del área de Innovación y Desarrollo Estratégico, debe tener presente, al hacer su trabajo, que “tiene que buscar modelos de negocios enfocados en ahorros transmisibles a la empresa y al usuario”. Telmex inventó la venta de computadoras a plazos por la factura telefónica para vender Prodigy Internet a los usuarios.

Manejo de recursos humanos

Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.

Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.

Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.

La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.

En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.

Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.

La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.

Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.

En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.

El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.

A sueldos medios, grandes retos

Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.

Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).

Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.

“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.

Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.

Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.

La tierra de las jornadas largas

El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.

Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.

Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.

Carreras de toda una vida

Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.

En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International.

Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.

Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.

A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.

Los desafíos para el gigante

El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.

Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.

También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.

La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?

“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.

El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo.

La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca.

Con información de Gustavo Stock, desde Argentina.

Fuente: cnnexpansion.com

Empezar todo de nuevo

Hoy aquí les pondré un post que escribió mi amigo, el Sr. Alberto Conti en su blog FxEmprendedores. La verdad que muchos pasamos por esto que el relata y yo personalmente soy uno de ellos, que tuve mis momentos de crisis y debí sacar fuerzas de cualquier lado para poder volver a confiar en mi mismo y en mis cualidades.

 

También quiero compartir esto con ustedes, ya que muchas personas con las cuales hablo y me contactan por el servicio que préstamos, por asesoramiento en inversiones y demás, me comentan que han perdido mucho dinero, que lo han estafado empresas y demás. Bueno creo que este post les servirá mucho a esas personas que perdieron las fuerzas para “Volver a Comenzar”.

 

Cuando has perdido tus inversiones en un mal negocio

Recientemente vi un documental producido por un canal televisivo de Noticias, que trataba sobre las tragedias de los famosos en la Argentina. Fue muy triste ver como muchas de estas celebridades  terminaron sus vidas de una forma tan fatal. Me llamó la atención como estas personas murieron a una edad tan joven, justo en el apogeo de sus carreras, cuando todo iba viento en popa.

Pero lo más sorprendente en todo esto, es la muerte consecutiva de varias personas famosas que se suicidaron. Al investigar su causa, descubrieron que muchos no consiguieron aguantar la presión sufrida cuando tuvieron que enfrentar una adversidad en su carrera profesional, sufrir una perdida, una decepción o algo parecido.

 

Luego de ver ese informe, me sentí muy conmovido y pensé en todas aquellas personas que han fracasado en los negocios, y por algún motivo bajaron los brazos y se resignaron a la pérdida.

 

Es que a mi también me toco vivir una crisis personal por causa de que algunas iniciativas de negocios que emprendí terminaron en fracaso, sumado a una seguidilla de eventos lamentables que vinieron luego de ello, sentí que el mundo se me venia abajo, por eso te garantizo que se perfectamente como uno se siente.

Una de las cosas que descubrí en ese periodo infeliz, es que los expertos en el tema, no tienen tampoco la respuesta ni las soluciones que brindan pueden ayudarte a aliviar tu dolor.

 

Afortunadamente, a pesar de todo, tome la decisión de seguir creyendo en mi, y esperar que lo mejor aun esta por ocurrir en mi vida. Gracias a Dios, hoy puedo dar fe que he podido superar esta crisis y me he determinado en seguir adelante con más fuerzas que nunca.

 

¿Y tú? ¿Ya has pasado por esto? ¿Has pasado por el estigma del dolor de ver tus sueños derrumbándose como un castillo de arena que se destruye sin más? ¿Has sido estafado o has perdido dinero de tus inversiones al apostar en un mal negocio?

 

¿Como reaccionar cuando enfrentamos una perdida significativa, una decepción, un fracaso rotundo en algún negocio? ¿Como armarse de valor cuando hemos atravesado por la amarga experiencia de la bancarrota en un emprendimiento en el cual pusiste todo lo mejor de ti? ¿Como encaramos a los demás cuando descubrimos que nuestro sistema de creencias del cual teníamos una profunda convicción, estaba equivocado?

 

En este caso en particular, me dirijo a los emprendedores e inversionistas, que últimamente han tenido que vivir esta traumática experiencia, y han sido victimas de la Crisis financiera global que viene azotando al mundo entero.

 

Aunque no soy un especialista autorizado para decirte lo que tienes que hacer,  confío que mi experiencia personal, mi  estudio del comportamiento humano desde hace un par de décadas, mi profundo interés en lo espiritual y mi continua búsqueda por las cuestiones del alma, probablemente pueda aportarte mi granito de arena. Estoy seguro que estas reflexiones pueden animarte a seguir, en el caso de que te sientas identificado con estos acontecimientos.

 

A través de los años he descubierto algunos modelos de vida que me fueron de gran inspiración en momentos difíciles y me motivaron cuando tuve que pasar por estos procesos de crecimiento.

 

• Me he quedado maravillado al conocer la historia de personas como Mary Kay Ash cuando en lo mejor de su carrera empresarial, de una forma abrupta y repentina, pierde a su ser mas querido, su esposo, quien era el alma y el motor que impulsaba sus sueños de negocios. Su actitud de lucha, es realmente digno de admiración, la forma en que supero su dolor y su heroica decisión de volver a empezar, a pesar de su adversidad. Hoy, gracias a la decisión de empezar todo de nuevo, pudo convertir su pequeño negocio en un gran imperio en la Industria de Cosméticos. Los famosos productos Mary Kay.
• La vida de Donald Trump, uno de los millonarios más poderosos de USA, es un verdadero ejemplo. En la década de 1990 su gran éxito se vino abajo al llegar la recesión. Declarado en bancarrota, con los banqueros reclamándole cuentas y con la competencia de inmuebles burlándose de él, Donald Trump, en medio de este turbulento ambiente, empezó a vislumbrar oportunidades en esa era turbulenta llena de deudas. La diferencia de Trump con otros millonarios es que consiguió conquistar lo que parecía imposible; recuperarse luego de perderlo todo. Hoy día, el millonario vuelve a estar en la cima y es famoso por sus virtudes para resurgir como el ave fénix.
• El ejemplo celebre de Tomas Edison, cuando terminó de crear uno de sus mayores inventos, la famosa lámpara eléctrica, luego de un arduo trabajo e investigación, vio su creación hacerse trizas en el suelo, de una forma violenta, por causa de la torpeza de su asistente, quien tuvo la mala suerte de dejarlo caer en el piso del laboratorio, un accidente involuntario. A pesar de esta gran perdida, Edison no se quedo con el incidente, decidió comenzar de nuevo.
• Me llena de entusiasmo al leer la historia de naciones como Japón, Alemania, etc., después de quedar bajo los escombros, sin ningún recurso a su disposición, se determinaron a levantarse y luego comenzar a emerger como una potencia económica en muy poco tiempo. De ser países en caos total, destinado a la miseria, y a la peor de los problemas sociales, dieron un ejemplo a toda la humanidad y demuestra que se puede transformar.

Mucha gente cae en la más terrible de las depresiones al tener que enfrentar un dolor o una perdida irrecuperable o sufren un fracaso en sus negocios.  Algunos nunca mas consiguen salir de ese dolor, otros deciden saltar desde el piso mas alto de un edificio al perder el valor de sus acciones por causa de una caída abrupta en la Bolsa, muchos no consiguen levantarse nuevamente.

 

Pero el acto mas heroico que ya he visto en esta vida, son aquellas personas que a pesar de todo el mundo en su contra, casi sin fuerzas, sin nadie alrededor para ayudarlos, sin dinero, sin futuro, sin condiciones anímicas para continuar, de pronto se levantan (no se como!) en el momento menos esperado, y se transforman en los Rockys o en los Gladiadores de la Vida, dando el golpe certero final al fantasma del fracaso, y consiguen doblegar a su contrincante. Así, ante el asombro de todos, una vez mas comienzan lentamente a reconstruir, poniendo en orden cada pieza esparcida de sus sueños rotos, hasta erguirse con mayor fuerza que nunca.

 

Ahora vamos al asunto principal de este mensaje. ¿Como empezar todo de nuevo cuando lo hemos perdido todo o casi todo en los negocios, por eje? Como armarse de fuerzas y del valor necesario para empezar todo de nuevo.  Como hicieron estos campeones de la vida,  que pasaron por estas mismas pruebas.

 

Destaquemos las cualidades mas sobresalientes de aquellos que lograron superar una perdida y levantarse de nuevo. He listado aquí algunos puntos importantes, acciones que podemos imitar cuando lo hemos perdido todo.  Me atrevo a decir que estos principios se aplican a cualquier situación.

 

• Comprendieron que los negocios vienen y se van, y que al final lo que verdad importa en la vida, es la gente que amas, tu familia, las personas. Aprendieron a equilibrar sus prioridades. Todo tiene su tiempo y lugar.
• Tenían un sueño y propósito de vida  bien claro, Sabían lo que querían, sabían a donde ir. Su sueño de alcanzar su libertad financiera era más fuerte que  su adversidad.
• Tuvieron un tiempo considerable para recuperarse. No salieron de nuevo a la guerra con la herida a cuestas, sabia que si sanaban, volverían con más experiencia.
• Tuvieron la humildad para buscar ayuda con los que saben y han tenido éxito.
• Se responsabilizaron de sus resultados y no echaron la culpa a los demás.
• Asumieron el hecho de que debían efectuar cambios radicales para volver a empezar.
• Se capacitaron, aprendieron y convirtieron sus debilidades en fortalezas.
• Decidieron olvidar el pasado y se comprometieron con el futuro, al elegir perseverar con sus proyectos.
• Mantuvieron una actitud de optimismo, de confianza en si mismos y activaron sus ojos internos, la capacidad de ver oportunidades de oro en todo.
• Acudieron a Alguien mucho más Inteligente que la suma de todos los expertos juntos. Pusieron sus ojos en aquel que es capaz de superar todas las crisis.  Se acercaron más que nunca a Dios y renovaron sus esperanzas y su fe para volver a empezar.

Por ultimo, el concepto final, sin ser por ello menos importante. No temas a las dificultades y las crisis de la vida. Está comprobado que los fracasos, las derrotas y las perdidas son bendiciones disfrazadas. Estas experiencias sacan a relucir lo mejor que hay en ti. Esto es lo que permite que descubras la montaña de diamantes que llevas dentro de ti. Lo he comprobado en lo personal y lo digo con conocimiento de causa. Doy gracias a Dios por las tribulaciones que he vivido, de no ser por ellas, jamás hubiera descubierto tantas oportunidades que existían a mí alrededor. Las pérdidas me han llevado a dar lo mejor de mí, y empeñarme en ser todo aquello que puedo ser

 

Amigo,  yo no se que es lo que te deprime actualmente, no se cual fue tu caso en particular que te ha llevado a rendirte, no se quien te hizo pensar erróneamente que fue Dios quien quizás lo había querido así, no se que circunstancia negativa fue lo que tuviste que pasar, pero permíteme decirte, que si estas atravesando por esta crisis, no se ha dicho todavía la ultima palabra sobre ti. Por cierto, quien tiene todavía la última palabra, eres tú. De veras, aun puedes ser capaz de decidir por dar vuelta el resultado y avergonzar a los que han pronosticado tu derrota.

 

No hay nada mas glorioso que ver a un ser humano seguir adelante, cuando todo el mundo esta en su contra o cuando lo ha perdido todo. Toma la decisión  ahora mismo de seguir adelante, si te atreves a hacerlo, descubrirás nuevas puertas abiertas y un futuro maravilloso esperando por ti.

 

Te animo a levantarte, a fortalecer tus debilidades, a librarte de tus conflictos internos, a  asumir tu responsabilidad. Te animo a abrir tu mente a los cambios, y te invito a volver a soñar, a creer en ti, y a volver intentarlo, a intentarlo una vez más.

 

Te reto ahora mismo a empezar de nuevo. ¡Vuelve a intentarlo mi querido amigo y no te detengas hasta que hayas logrado todo lo que quieres de esta vida!

 

¡Que Dios te bendiga inmensamente!

 

Autor: Alberto Conti – Editor FXEMPRENDEDORES

Espero que a todos les haya gustado, y les sirva para volver a tener fuerza y saber que “El éxito no depende de no caerse nunca, sino de levantarse siempre”.

 

Fuente: invertiar.net